Pendahuluan
Perusahaan perlu melakukan evaluasi terhadap kinerjanya untuk mengetahui kondisi dan pertumbuhan bisnisnya Kinerja merupakan salah satu indikator ukuran keberhasilan dari setiap bisnis. Berbagai teknik pengukuran kinerja telah dikembangkan untuk memberikan gambaran yang tepat dari setiap bisnis. Kaplan dan Norton pada tahun 1990-an mengemukakan bahwa kartu skor keseimbangan (balanced scorecard) merupakan salah satu teknik yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja dengan berdasarkan empat perspektif, yaitu; perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Keempat perspektif kartu skor ini menawarkan suatu keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan panjang, hasil yang diinginkan dan pemicu kerja dari hasil tersebut; serta tolak ukur yang pasti dan tolak ukur yang lebih lunak dan subyektif.
Pengukuran Kinerja
Balance scorecard merupakan metode yang bertujuan untuk menekankan adanya keseimbangan antara factor eksternal dan internal untuk pengukuran kinerja perusahaan. Keseimbangan pertama adalah antara pengukuran eksternal untuk pemegang saham dan pelanggan dengan pengukuran internal dari proses bisnis internal, inovasi dan proses belajar dan pertumbuhan. Keseimbangan berikutnya adalah antara pengukuran hasil usaha masa lalu dengan pengukuran yang mendorong kinerja masa mendatang. Keseimbangan terakhir adalah antara unsur obyektifitas, yaitu pengukuran berupa hasil kuantitatif yang diperoleh secara mudah, dengan unsur subyektifitas, yaitu pengukuran pemicu kinerja yang membutuhkan pertimbangan.
Kartu skor keseimbangan merupakan suatu sistem manajemen yang menjabarkan misi dan strategi perusahaan ke dalam tujuan operasional dan tolak ukur kinerja. Kartu skor keseimbangan memiliki karakteristik komprehensif, koheren, seimbang dan terukur. Kartu skor keseimbangan memperluas perspektif yang dicakup dalam pengukuran kinerja, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas ketiga perspektif lainnya. Kartu skor keseimbangan
mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab akibat di antara berbagai tolak ukur yang dihasilkan dalam perencanaan. Setiap sasaran yang ditetapkan dalam perspektif non keuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak langsung. Keseimbangan di antara keempat perspektif dalam Kartu skor keseimbangan yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan yang
berjangka panjang. Kartu skor keseimbangan mengukur sasaran strategic yang sulit untuk diukur. Sasaran strategic di perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak mudah diukur, namun dalam pendekatan kartu skor keseimbangan di ketiga perspektif non keuangan tersebut ditentukan ukurannya sehingga dapat diwujudkan untuk mengukur kinerja perusahaan.
Tujuan dan ukuran finansial harus memainkan peran ganda, menentukan kinerja finansial yang diharapkan dari strategi dan menjadi sasaran akhir tujuan dan ukuran perspektif kartu skor lainnya. Untuk menyederhanakan, kartu skor keseimbangan mengindentifikasikannya menjadi tiga tahap, yaitu tahap pertumbuhan, bertahan dan menuai.
Tujuan finansial keseluruhan perusahaan dalam tahap pertumbuhan adalah peningkatan persentase pertumbuhan pendapatan dan tingkat pertumbuhan penjualan di berbagai pasar sasaran, kelompok pelanggan dan wilayah. Tujuan
finansial pada tahap bertahan akan bertumpu pada ukuran finansial tradisional,
seperti pengembalian modal yang diberdayakan, laba operasi dan marjin kotor. Sebagian perusahaan akan memakai berbagai ukuran financial baru, seperti nilai tambah ekonomis dan nilai pemegang saham. Tujuan financial keseluruhan untuk bisnis pada tahap menuai adalah arus kas operasi dan penghematan berbagai kebutuhan modal kerja. Setiap investasi harus memberikan pengembalian kas yang segera dan pasti.
Dalam perspektif pelanggan, selain keinginan untuk memuaskan dan menyenangkan pelanggan, para manajer unit bisnis juga harus menerjemahkan pernyataan misi dan strategi ke dalam tujuan yang disesuaikan dengan pasar dan pelanggan yang spesifik. Kelompok ukuran pelanggan utama pada umumnya sama untuk semua jenis perusahaan. Kelompok ini terdiri dari ukuran pangsa pasar, retensi pelanggan, akuisisi pelanggan, kepuasan pelanggan, dan profitabilitas pelanggan.
Dalam persepktif proses bisnis internal, kartu skor keseimbangan menetapkan tiga model dari proses bisnis utamanya, yaitu proses inovasi, operasi dan layanan purna jual. Bagi banyak perusahaan, menjadi efektif, efisien dan tepat waktu dalam proses inovasi lebih penting daripada menjadi hebat dalam proses operasi sehari-hari yang telah menjadi fokus tradisional dari literature rantai nilai internal. Proses operasi merupakan gelombang pendek penciptaan nilai dalam perusahan. Dimulai dengan diterimanya pesanan pelanggan dan diakhiri dengan penyampaian produk atau jasa kepada pelanggan. Proses ini menitikberatkan kepada penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan yang ada secara efisien, konsisten dan tepat waktu. Tahap terakhir nilai rantai internal adalah layanan purna jual. Layanan purna jual mencakup garansi dan berbagai aktifitas perbaikan, penggantian produk yang rusak dan yang dikembalikan, serta proses proses pembayaran, seperti administrasi kartu kredit. Proses layanan purna jual bertujuan
untuk memuaskan pelanggan.
Pengalaman dalam membangun kartu skor keseimbangan di berbagai perusahaan jasa dan manukfatur telah mengungkapkan tiga kategori utama untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yaitu kapabilitas pekerja, kapabilitas sistem informasi, dan motivasi, pemberdayaan dan keselarasan. Gagasan untuk meningkatkan proses dan kinerja untuk pelanggan harus datang dari pekerja lini yang paling depan yang paling dekat dengan proses internal dan pelanggan perusahaan. Dalam kapabilitas pekerja ada tiga pengukuran yaitu: kepuasan pekerja, retensi pekerja dan produktifitas pekerja. Para pekerja garis depan perlu mendapatkan informasi yang akurat dan tepat waktu tentang setiap hubungan yang ada antara perusahaan dengan pelanggan. Tujuan pembelajaran dan pertumbuhan terfokus pada iklim perusahaan yang mendorong motivasi dan inisiatif pekerja. Hal ini dapat diukur dengan melakukan survei terhadap motivasi, pemberdayaan dan keselarasan pekerja.
Penutup
Balance Scorecard (kartu keseimbangan) merupakan strategi bagi perusahaan untuk meningkatkan kinerjanya. Hal ini sudah dibuktikan oleh banyak perusahaan/ organisasi yang berhasil dalam meningkatkan kinerja perusahaannya. Untuk mencapai peningkatan kinerja tersebut perusahaan/organisasi dipersyaratkan untuk konsisten dan disiplin dalam menerapkan balance-scorecard dengan focus dan professional, saya yakin perusahaan anda akan berhasil.
Senin, 31 Januari 2011
Selasa, 25 Januari 2011
Pengukuran Kinerja Perusahaan Dengan Menggunakan Balance Scorecard
Kinerja adalah ukuran keberhasilan dari setiap bisnis. Berbagai teknik pengukuran kinerja telah dikembangkan untuk memberikan gambaran yang tepat dari setiap bisnis. Kartu skor keseimbangan (balanced scorecard) merupakan salah satu teknik yang digunakan untuk mengukur kinerja berdasarkan empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Selama ini kinerja perusahaan diukur hanya menggunakan rasio keuangan. Kinerja keuangan dari suatu perusahaan dapat direncanakan dan diukur tidak hanya berdasarkan persfektif keuangan, tapi juga berdasarkan persfektif pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Pendekatan seperti ini disebut dengan kartu skor keseimbangan.
Kartu skor keseimbangan mengukur kinerja perusahaan menggunakan pendekatan empat perspektif, yaitu finansial, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Keempat perspektif kartu skor ini menawarkan suatu keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan panjang, hasil yang diinginkan dan pemicu kerja dari hasil tersebut; serta tolak ukur yang pasti dan tolak ukur yang lebih lunak dan subyektif.
Kata keseimbangan dalam metode ini bertujuan untuk menekankan adanya keseimbangan antara beberapa factor dalam pengukuran yang dilakukan. Keseimbangan pertama adalah antara pengukuran eksternal untuk pemegang saham dan pelanggan dengan pengukuran internal dari proses bisnis internal, inovasi dan proses belajar dan pertumbuhan. Keseimbangan berikutnya adalah antara pengukuran hasil usaha masa lalu dengan pengukuran yang mendorong kinerja masa mendatang. Keseimbangan terakhir adalah antara unsur obyektifitas, yaitu pengukuran berupa hasil kuantitatif yang diperoleh secara mudah, dengan unsur subyektifitas, yaitu pengukuran pemicu kinerja yang membutuhkan pertimbangan.
Kartu skor keseimbangan merupakan suatu sistem manajemen yang menjabarkan misi dan strategi perusahaan ke dalam tujuan operasional dan tolak ukur kinerja. Kartu skor keseimbangan memiliki karakteristik komprehensif, koheren, seimbang dan terukur. Kartu skor keseimbangan memperluas perspektif yang dicakup dalam pengukuran kinerja, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas ketiga perspektif lainnya. Kartu skor keseimbangan
mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab akibat di antara berbagai tolak ukur yang dihasilkan dalam perencanaan. Setiap sasaran yang ditetapkan dalam perspektif non keuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak langsung. Keseimbangan di antara keempat perspektif dalam Kartu skor keseimbangan yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan yang
berjangka panjang. Kartu skor keseimbangan mengukur sasaran strategic yang sulit untuk diukur. Sasaran strategic di perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak mudah diukur, namun dalam pendekatan kartu skor keseimbangan di ketiga perspektif non keuangan tersebut ditentukan ukurannya sehingga dapat diwujudkan untuk mengukur kinerja perusahaan.
Tujuan dan ukuran finansial harus memainkan peran ganda, menentukan kinerja finansial yang diharapkan dari strategi dan menjadi sasaran akhir tujuan dan ukuran perspektif kartu skor lainnya. Untuk menyederhanakan, kartu skor keseimbangan mengindentifikasikannya menjadi tiga tahap, yaitu tahap pertumbuhan, bertahan dan menuai.
Tujuan finansial keseluruhan perusahaan dalam tahap pertumbuhan adalah peningkatan persentase pertumbuhan pendapatan dan tingkat pertumbuhan penjualan di berbagai pasar sasaran, kelompok pelanggan dan wilayah. Tujuan
finansial pada tahap bertahan akan bertumpu pada ukuran finansial tradisional,
seperti pengembalian modal yang diberdayakan, laba operasi dan marjin kotor. Sebagian perusahaan akan memakai berbagai ukuran financial baru, seperti nilai tambah ekonomis dan nilai pemegang saham. Tujuan financial keseluruhan untuk bisnis pada tahap menuai adalah arus kas operasi dan penghematan berbagai kebutuhan modal kerja. Setiap investasi harus memberikan pengembalian kas yang segera dan pasti.
Dalam perspektif pelanggan, selain keinginan untuk memuaskan dan menyenangkan pelanggan, para manajer unit bisnis juga harus menerjemahkan pernyataan misi dan strategi ke dalam tujuan yang disesuaikan dengan pasar dan pelanggan yang spesifik. Kelompok ukuran pelanggan utama pada umumnya sama untuk semua jenis perusahaan. Kelompok ini terdiri dari ukuran pangsa pasar, retensi pelanggan, akuisisi pelanggan, kepuasan pelanggan, dan profitabilitas pelanggan.
Dalam persepktif proses bisnis internal, kartu skor keseimbangan menetapkan tiga model dari proses bisnis utamanya, yaitu proses inovasi, operasi dan layanan purna jual. Bagi banyak perusahaan, menjadi efektif, efisien dan tepat waktu dalam proses inovasi lebih penting daripada menjadi hebat dalam proses operasi sehari-hari yang telah menjadi fokus tradisional dari literature rantai nilai internal. Proses operasi merupakan gelombang pendek penciptaan nilai dalam perusahan. Dimulai dengan diterimanya pesanan pelanggan dan diakhiri dengan penyampaian produk atau jasa kepada pelanggan. Proses ini menitikberatkan kepada penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan yang ada secara efisien, konsisten dan tepat waktu. Tahap terakhir nilai rantai internal adalah layanan purna jual. Layanan purna jual mencakup garansi dan berbagai aktifitas perbaikan, penggantian produk yang rusak dan yang dikembalikan, serta proses proses pembayaran, seperti administrasi kartu kredit. Proses layanan purna jual bertujuan
untuk memuaskan pelanggan.
Pengalaman dalam membangun kartu skor keseimbangan di berbagai perusahaan jasa dan manukfatur telah mengungkapkan tiga kategori utama untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yaitu kapabilitas pekerja, kapabilitas sistem informasi, dan motivasi, pemberdayaan dan keselarasan. Gagasan untuk meningkatkan proses dan kinerja untuk pelanggan harus datang dari pekerja lini yang paling depan yang paling dekat dengan proses internal dan pelanggan perusahaan. Dalam kapabilitas pekerja ada tiga pengukuran yaitu: kepuasan pekerja, retensi pekerja dan produktifitas pekerja. Para pekerja garis depan perlu mendapatkan informasi yang akurat dan tepat waktu tentang setiap hubungan yang ada antara perusahaan dengan pelanggan. Tujuan pembelajaran dan pertumbuhan terfokus pada iklim perusahaan yang mendorong motivasi dan inisiatif pekerja. Hal ini dapat diukur dengan melakukan survei terhadap motivasi, pemberdayaan dan keselarasan pekerja.
Balance Scorecard (kartu keseimbangan) merupakan strategi bagi perusahaan untuk meningkatkan kinerjanya. Hal ini sudah dibuktikan oleh banyak perusahaan/organisasi yang berhasil dalam meningkatkan kinerja perusahaannya. Untuk mencapai peningkatan kinerja tersebut perusahaan/organisasi dipersyaratkan untuk konsisten dan disiplin dalam menerapkan balance-scorecard dengan focus dan professional, saya yakin perusahaan anda akan berhasil.
Selama ini kinerja perusahaan diukur hanya menggunakan rasio keuangan. Kinerja keuangan dari suatu perusahaan dapat direncanakan dan diukur tidak hanya berdasarkan persfektif keuangan, tapi juga berdasarkan persfektif pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Pendekatan seperti ini disebut dengan kartu skor keseimbangan.
Kartu skor keseimbangan mengukur kinerja perusahaan menggunakan pendekatan empat perspektif, yaitu finansial, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Keempat perspektif kartu skor ini menawarkan suatu keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan panjang, hasil yang diinginkan dan pemicu kerja dari hasil tersebut; serta tolak ukur yang pasti dan tolak ukur yang lebih lunak dan subyektif.
Kata keseimbangan dalam metode ini bertujuan untuk menekankan adanya keseimbangan antara beberapa factor dalam pengukuran yang dilakukan. Keseimbangan pertama adalah antara pengukuran eksternal untuk pemegang saham dan pelanggan dengan pengukuran internal dari proses bisnis internal, inovasi dan proses belajar dan pertumbuhan. Keseimbangan berikutnya adalah antara pengukuran hasil usaha masa lalu dengan pengukuran yang mendorong kinerja masa mendatang. Keseimbangan terakhir adalah antara unsur obyektifitas, yaitu pengukuran berupa hasil kuantitatif yang diperoleh secara mudah, dengan unsur subyektifitas, yaitu pengukuran pemicu kinerja yang membutuhkan pertimbangan.
Kartu skor keseimbangan merupakan suatu sistem manajemen yang menjabarkan misi dan strategi perusahaan ke dalam tujuan operasional dan tolak ukur kinerja. Kartu skor keseimbangan memiliki karakteristik komprehensif, koheren, seimbang dan terukur. Kartu skor keseimbangan memperluas perspektif yang dicakup dalam pengukuran kinerja, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas ketiga perspektif lainnya. Kartu skor keseimbangan
mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab akibat di antara berbagai tolak ukur yang dihasilkan dalam perencanaan. Setiap sasaran yang ditetapkan dalam perspektif non keuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak langsung. Keseimbangan di antara keempat perspektif dalam Kartu skor keseimbangan yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan yang
berjangka panjang. Kartu skor keseimbangan mengukur sasaran strategic yang sulit untuk diukur. Sasaran strategic di perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak mudah diukur, namun dalam pendekatan kartu skor keseimbangan di ketiga perspektif non keuangan tersebut ditentukan ukurannya sehingga dapat diwujudkan untuk mengukur kinerja perusahaan.
Tujuan dan ukuran finansial harus memainkan peran ganda, menentukan kinerja finansial yang diharapkan dari strategi dan menjadi sasaran akhir tujuan dan ukuran perspektif kartu skor lainnya. Untuk menyederhanakan, kartu skor keseimbangan mengindentifikasikannya menjadi tiga tahap, yaitu tahap pertumbuhan, bertahan dan menuai.
Tujuan finansial keseluruhan perusahaan dalam tahap pertumbuhan adalah peningkatan persentase pertumbuhan pendapatan dan tingkat pertumbuhan penjualan di berbagai pasar sasaran, kelompok pelanggan dan wilayah. Tujuan
finansial pada tahap bertahan akan bertumpu pada ukuran finansial tradisional,
seperti pengembalian modal yang diberdayakan, laba operasi dan marjin kotor. Sebagian perusahaan akan memakai berbagai ukuran financial baru, seperti nilai tambah ekonomis dan nilai pemegang saham. Tujuan financial keseluruhan untuk bisnis pada tahap menuai adalah arus kas operasi dan penghematan berbagai kebutuhan modal kerja. Setiap investasi harus memberikan pengembalian kas yang segera dan pasti.
Dalam perspektif pelanggan, selain keinginan untuk memuaskan dan menyenangkan pelanggan, para manajer unit bisnis juga harus menerjemahkan pernyataan misi dan strategi ke dalam tujuan yang disesuaikan dengan pasar dan pelanggan yang spesifik. Kelompok ukuran pelanggan utama pada umumnya sama untuk semua jenis perusahaan. Kelompok ini terdiri dari ukuran pangsa pasar, retensi pelanggan, akuisisi pelanggan, kepuasan pelanggan, dan profitabilitas pelanggan.
Dalam persepktif proses bisnis internal, kartu skor keseimbangan menetapkan tiga model dari proses bisnis utamanya, yaitu proses inovasi, operasi dan layanan purna jual. Bagi banyak perusahaan, menjadi efektif, efisien dan tepat waktu dalam proses inovasi lebih penting daripada menjadi hebat dalam proses operasi sehari-hari yang telah menjadi fokus tradisional dari literature rantai nilai internal. Proses operasi merupakan gelombang pendek penciptaan nilai dalam perusahan. Dimulai dengan diterimanya pesanan pelanggan dan diakhiri dengan penyampaian produk atau jasa kepada pelanggan. Proses ini menitikberatkan kepada penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan yang ada secara efisien, konsisten dan tepat waktu. Tahap terakhir nilai rantai internal adalah layanan purna jual. Layanan purna jual mencakup garansi dan berbagai aktifitas perbaikan, penggantian produk yang rusak dan yang dikembalikan, serta proses proses pembayaran, seperti administrasi kartu kredit. Proses layanan purna jual bertujuan
untuk memuaskan pelanggan.
Pengalaman dalam membangun kartu skor keseimbangan di berbagai perusahaan jasa dan manukfatur telah mengungkapkan tiga kategori utama untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yaitu kapabilitas pekerja, kapabilitas sistem informasi, dan motivasi, pemberdayaan dan keselarasan. Gagasan untuk meningkatkan proses dan kinerja untuk pelanggan harus datang dari pekerja lini yang paling depan yang paling dekat dengan proses internal dan pelanggan perusahaan. Dalam kapabilitas pekerja ada tiga pengukuran yaitu: kepuasan pekerja, retensi pekerja dan produktifitas pekerja. Para pekerja garis depan perlu mendapatkan informasi yang akurat dan tepat waktu tentang setiap hubungan yang ada antara perusahaan dengan pelanggan. Tujuan pembelajaran dan pertumbuhan terfokus pada iklim perusahaan yang mendorong motivasi dan inisiatif pekerja. Hal ini dapat diukur dengan melakukan survei terhadap motivasi, pemberdayaan dan keselarasan pekerja.
Balance Scorecard (kartu keseimbangan) merupakan strategi bagi perusahaan untuk meningkatkan kinerjanya. Hal ini sudah dibuktikan oleh banyak perusahaan/organisasi yang berhasil dalam meningkatkan kinerja perusahaannya. Untuk mencapai peningkatan kinerja tersebut perusahaan/organisasi dipersyaratkan untuk konsisten dan disiplin dalam menerapkan balance-scorecard dengan focus dan professional, saya yakin perusahaan anda akan berhasil.
Senin, 24 Januari 2011
Manajemen Strategic: Perspektif Balanced Scorecard
Manajemen Strategic: Perspektif Balanced Scorecard: "A. Perspektif Balanced Scorecard Balanced Scorecard (BSC) merupakan pendekatan baru terhadap manajemen, yang dikembangkan pada tahun 1990-..."
Perspektif Balanced Scorecard
A. Perspektif Balanced Scorecard
Balanced Scorecard (BSC) merupakan pendekatan baru terhadap manajemen, yang dikembangkan pada tahun 1990-an oleh Robert Kaplan (Harvard Business School) dan David Norton (Renaissance Solution, Inc.). Pengakuan atas beberapa kelemahan dan ketidakjelasan dari pendekatan pengukuran kinerja keuangan sebelumnya, BSC menyajikan sebuah perspektif yang jelas sebagaimana sebuah perusahaan harus mengukur supaya tercapai keseimbangan perspektif keuangan. Kaplan dan Norton merangkum rasional untuk BSC sebagai berikut. BSC tetap mempertahankan pengukuran keuangan tradisional. Tetapi pengukuran keuangan menceritakan kejadian masa lalu, suatu laporan yang cukup untuk era industri untuk kemampuan investasi jangka panjang dan relationship pelanggan tidak secara kritis untuk keberhasilan. Pengukuran keuangan adalah tidak layak, bagaimanapun juga, untuk memandu dan mengevaluasi suatu perjalanan yang mana perusahaan pada era informasi harus membuat suatu nilai masa depan melalui investasi dalam pelanggan, pemasok, pekerja, proses, teknologi, dan inovasi.
BSC menyarankan bahwa kita melihat suatu kinerja organisasi dari empat perspektif berikut: (1) The Learning and Growth Perspective, (2) The Business Process Perspective, (3) The Customer Perspective, dan (4) The Financial Perspective.
1. Learning and Growth Perspektive Kategori-kategori yang terdapat dalam perspektif ini teridiri atas kemampuan karyawan; kemampuan sistem informasi; dan motivasi, pemberdayaan, serta kesesuaian dengan standard kinerja. Ukuran intinya adalah produktivitas karyawan, yang diukur dari: jumlah output tiap karyawan, tingkat kepuasan karyawan, tinggi rendahnya pengakuan terhadap prestasi karyawan, tingkat keterlibatan karyawan dalam proses pengambilan keputusan, kemudahan akses karyawan terhadap informasi yang menunjang pekerjaannya, dan tingkat retensi atau penolakan karyawan, yang diukur dari jumlah perputaran (turn over) staf atau karyawan potensial.
2. Internal-Business-Process Perspective Dalam perspektif internal-business-process, manajer mengenali proses-proses kritis pada yang mana mereka harus unggul jika mereka akan mencapai tujuan-tujuan dari shareholder dan segmen pelanggan yang menjadi target. Sistem pengukuran performans konvensional fokus hanya pada monitoring dan peningkatan biaya, mutu, dan waktu yang didasarkan pada proses bisnis yang ada. Secara jelas, pendekatan dari BSC memungkinkan permintaan untuk performans proses internal untuk menurunkan harapan-haran khusus dari pihak eksternal perusahaan.
3. Customer Perspective Perspektif Pelanggan ini menggambarkan tampilan perusahaan di mata pelanggan. Hal ini merupakan konsekuensi dari tingkat persaingan usaha yang makin ketat, sehingga perusahaan dituntut memahami kebutuhan pelanggannya (customer driven company) Ukuran utama dari perspektif pelanggan adalah market share, custumer acquisition, custumer retention, customer satisfaction, dan customer profitability. Kelima buah ukuran ini tidaklah terpisah-pisah, melainkan memiliki saling keterhubungan. Keterhubungannya dapat digambarkan sebagai berikut.
4. Financial Perspective Tujuan finansial menyajikan suatu fokus untuk tujuan dan ukuran dalam seluruh perspektif BSC. Setiap ukuran dipilih harus menjadi bagian dari suatu hubungan sebab-akibat yang memuncak dalam peningkatan performans keuangan. BSC harus menguraikan tentang strategi, dimulai dengan tujuan finansial jangka panjang, dan kemudian keterkaitannya terhadap bagian-bagian tindakan yang harus diambil dengan proses finansial, pelanggan, internal proses, dan terakhir karyawan dan sistem untuk mengantarkan performans ekonomis jangka panjang yang diharapkan. Walaupun bergantung pada daur hidup industrinya, tujuan strategi perspektif keuangan pada umumnya terkait pada upaya: peningkatan pendapatan, pengurangan biaya atau peningkatan produktivitas, dan utilisasi aset perusahaan.
Dengan demikian dalam persaingan yang semakin tajam, manajemen memerlukan informasi biaya yang teliti, yang memperhitungan secara cermat sumber dana (resources) yang dikorbankan untuk aktivitas penambah nilai bagi customers. Sumber dana ini dapat berasal dari modal sendiri, dana pihak ketiga, dan dari masyarakat.
B. Kebijakan Biaya dan Mutu Produk/Layanan
1. Identifikasi Biaya Mutu. Pembebanan biaya dan perhitungan biaya harus dilakukan secara cermat dan hati-hati, karena biaya merupakan faktor penting dalam memenangkan persaingan. Customers akan memilih produk/jasa yang mampu memeberikan kepuasan dengan memiliki mutu tinggi dengan harga yang termurah. Harga murah hanya dapat dihasilkan oleh perusahaan yang secara terus menerus melakukan perbaikan terhadap aktivitas-penambah nilai (value-added activities), dan yang senantiasa berusaha menghilangkan aktivitas bukan penambah nilai (non-value-added activities). Dengan demikian, cost effectiveness menjadi salah satu faktor untuk memenangkan persaingan jangka panjang.
2. Identifikasi Sumber Dana. Perusahaan harus mampu menghasilkan produk/layanan yang bermutu dengan harga yang rendah untuk dapat tetap bertahan di pasar. Perusahaan berlomba untuk menghasilkan produk/layanan yang bermutu dengan harga yang rendah dengan berpedoman bahwa customers hanya dibebani dengan biaya-biaya untuk aktivitas-penambah nilai (value-added activities).
Dengan demikian dalam persaingan yang semakin tajam, manajemen memerlukan informasi biaya yang teliti, yang memperhitungan secara cermat sumber dana (resources) yang dikorbankan untuk aktivitas penambah nilai bagi customers. Sumber dana ini dapat berasal dari modal sendiri, dana pihak ketiga, dan dari masyarakat.
3. Struktur Pentaripan. Dengan semakin mudahnya customers memperoleh informasi mengenai mutu, harga, dan peringkat citra, maka customers hanya memilih perusahaan yang mampu memberikan layanan/produk yang sesuai dengan kebutuhannya, dengan harga yang terendah diantara harga berbagai yang ditawarkan oleh perusahaan lain. Keadaan ini memaksa para pengusaha hanya membebani customers dengan harga yang benar-benar wajar. Dalam situasi seperti ini, struktur penetapan harga harus ditentukan berdasarkan biaya penuh layanan/produk yang dihitung secara cermat.
4. Biaya yang Dibebankan kepada customer.
Titik berat strategi untuk memenangkan persaingan yaitu pada usaha-usaha untuk menghilangkan non-value added activities. Non-value added activities merupakan aktivitas yang tidak seharusnya menjadi beban customers, sehingga seharusnya dihilangkan dari proses/aktivitas. Dengan demikian, manajemen memerlukan informasi biaya penuh yang dikaitkan dengan berbagai aktivitas untuk mempertahankan dan memperbaiki mutu layanan agar sesuai dengan mutu yang diharapkan oleh customers sebagai pemakai layanan/produk.
5. Mutu Pelayanan/produk. Agar customers terjamin hanya akan dibebani dengan biaya yang wajar, maka perusahaan harus senantiasa melakukan penyempurnaan aktivitas secara berkesinambungan (continual improvement) yang digunakan untuk menghasilkan layanan. Pengumpulan informasi biaya penuh masa lalu ditujukan untuk memberikan kemudahan dalam menghilangkan berbagai pemborosan yang terjadi dalam aktivitas untuk menghasilkan layanan. Ukuran mutu yang digunakan ditetapkan berdasarkan empat perspektif, yaitu kualitas dan kapabilitas personal, kualitas proses produksi/layanan, dan kinerja keuangan.
Didasarkan pada suatu anggapan bahwa organisasi pada hakikatnya adalah sekelompok orang yag memiliki ketergantungan satu dengan lainnya, yang secara bersama-sama mefokuskan usaha mereka untuk mencapai tujuan atau tugas tertentu yang telah disepakati.
C. Kesimpulan
Jika kualitas personal atau sumberdaya manusia telah ditingkatkan melalui pembangunan human capital, langkah selanjutnya adalah memanfaatkan human capital tersebut untuk membangun organizational capital dengan mendesain dan mengoperasikan organisasi dan proses yang cost effektive yang diintegrasikan dengan upaya menghasilkan value bagi customer. Melalui organizational capital, human capital dimobilisasikan secara sinergistik untuk menghasilkan value bagi customer yang pada akhirnya secara sendiri-sendiri atau bersama-sama akan mewujudkan kinerja keuangan jangka panjang.
Balanced Scorecard (BSC) merupakan pendekatan baru terhadap manajemen, yang dikembangkan pada tahun 1990-an oleh Robert Kaplan (Harvard Business School) dan David Norton (Renaissance Solution, Inc.). Pengakuan atas beberapa kelemahan dan ketidakjelasan dari pendekatan pengukuran kinerja keuangan sebelumnya, BSC menyajikan sebuah perspektif yang jelas sebagaimana sebuah perusahaan harus mengukur supaya tercapai keseimbangan perspektif keuangan. Kaplan dan Norton merangkum rasional untuk BSC sebagai berikut. BSC tetap mempertahankan pengukuran keuangan tradisional. Tetapi pengukuran keuangan menceritakan kejadian masa lalu, suatu laporan yang cukup untuk era industri untuk kemampuan investasi jangka panjang dan relationship pelanggan tidak secara kritis untuk keberhasilan. Pengukuran keuangan adalah tidak layak, bagaimanapun juga, untuk memandu dan mengevaluasi suatu perjalanan yang mana perusahaan pada era informasi harus membuat suatu nilai masa depan melalui investasi dalam pelanggan, pemasok, pekerja, proses, teknologi, dan inovasi.
BSC menyarankan bahwa kita melihat suatu kinerja organisasi dari empat perspektif berikut: (1) The Learning and Growth Perspective, (2) The Business Process Perspective, (3) The Customer Perspective, dan (4) The Financial Perspective.
1. Learning and Growth Perspektive Kategori-kategori yang terdapat dalam perspektif ini teridiri atas kemampuan karyawan; kemampuan sistem informasi; dan motivasi, pemberdayaan, serta kesesuaian dengan standard kinerja. Ukuran intinya adalah produktivitas karyawan, yang diukur dari: jumlah output tiap karyawan, tingkat kepuasan karyawan, tinggi rendahnya pengakuan terhadap prestasi karyawan, tingkat keterlibatan karyawan dalam proses pengambilan keputusan, kemudahan akses karyawan terhadap informasi yang menunjang pekerjaannya, dan tingkat retensi atau penolakan karyawan, yang diukur dari jumlah perputaran (turn over) staf atau karyawan potensial.
2. Internal-Business-Process Perspective Dalam perspektif internal-business-process, manajer mengenali proses-proses kritis pada yang mana mereka harus unggul jika mereka akan mencapai tujuan-tujuan dari shareholder dan segmen pelanggan yang menjadi target. Sistem pengukuran performans konvensional fokus hanya pada monitoring dan peningkatan biaya, mutu, dan waktu yang didasarkan pada proses bisnis yang ada. Secara jelas, pendekatan dari BSC memungkinkan permintaan untuk performans proses internal untuk menurunkan harapan-haran khusus dari pihak eksternal perusahaan.
3. Customer Perspective Perspektif Pelanggan ini menggambarkan tampilan perusahaan di mata pelanggan. Hal ini merupakan konsekuensi dari tingkat persaingan usaha yang makin ketat, sehingga perusahaan dituntut memahami kebutuhan pelanggannya (customer driven company) Ukuran utama dari perspektif pelanggan adalah market share, custumer acquisition, custumer retention, customer satisfaction, dan customer profitability. Kelima buah ukuran ini tidaklah terpisah-pisah, melainkan memiliki saling keterhubungan. Keterhubungannya dapat digambarkan sebagai berikut.
4. Financial Perspective Tujuan finansial menyajikan suatu fokus untuk tujuan dan ukuran dalam seluruh perspektif BSC. Setiap ukuran dipilih harus menjadi bagian dari suatu hubungan sebab-akibat yang memuncak dalam peningkatan performans keuangan. BSC harus menguraikan tentang strategi, dimulai dengan tujuan finansial jangka panjang, dan kemudian keterkaitannya terhadap bagian-bagian tindakan yang harus diambil dengan proses finansial, pelanggan, internal proses, dan terakhir karyawan dan sistem untuk mengantarkan performans ekonomis jangka panjang yang diharapkan. Walaupun bergantung pada daur hidup industrinya, tujuan strategi perspektif keuangan pada umumnya terkait pada upaya: peningkatan pendapatan, pengurangan biaya atau peningkatan produktivitas, dan utilisasi aset perusahaan.
Dengan demikian dalam persaingan yang semakin tajam, manajemen memerlukan informasi biaya yang teliti, yang memperhitungan secara cermat sumber dana (resources) yang dikorbankan untuk aktivitas penambah nilai bagi customers. Sumber dana ini dapat berasal dari modal sendiri, dana pihak ketiga, dan dari masyarakat.
B. Kebijakan Biaya dan Mutu Produk/Layanan
1. Identifikasi Biaya Mutu. Pembebanan biaya dan perhitungan biaya harus dilakukan secara cermat dan hati-hati, karena biaya merupakan faktor penting dalam memenangkan persaingan. Customers akan memilih produk/jasa yang mampu memeberikan kepuasan dengan memiliki mutu tinggi dengan harga yang termurah. Harga murah hanya dapat dihasilkan oleh perusahaan yang secara terus menerus melakukan perbaikan terhadap aktivitas-penambah nilai (value-added activities), dan yang senantiasa berusaha menghilangkan aktivitas bukan penambah nilai (non-value-added activities). Dengan demikian, cost effectiveness menjadi salah satu faktor untuk memenangkan persaingan jangka panjang.
2. Identifikasi Sumber Dana. Perusahaan harus mampu menghasilkan produk/layanan yang bermutu dengan harga yang rendah untuk dapat tetap bertahan di pasar. Perusahaan berlomba untuk menghasilkan produk/layanan yang bermutu dengan harga yang rendah dengan berpedoman bahwa customers hanya dibebani dengan biaya-biaya untuk aktivitas-penambah nilai (value-added activities).
Dengan demikian dalam persaingan yang semakin tajam, manajemen memerlukan informasi biaya yang teliti, yang memperhitungan secara cermat sumber dana (resources) yang dikorbankan untuk aktivitas penambah nilai bagi customers. Sumber dana ini dapat berasal dari modal sendiri, dana pihak ketiga, dan dari masyarakat.
3. Struktur Pentaripan. Dengan semakin mudahnya customers memperoleh informasi mengenai mutu, harga, dan peringkat citra, maka customers hanya memilih perusahaan yang mampu memberikan layanan/produk yang sesuai dengan kebutuhannya, dengan harga yang terendah diantara harga berbagai yang ditawarkan oleh perusahaan lain. Keadaan ini memaksa para pengusaha hanya membebani customers dengan harga yang benar-benar wajar. Dalam situasi seperti ini, struktur penetapan harga harus ditentukan berdasarkan biaya penuh layanan/produk yang dihitung secara cermat.
4. Biaya yang Dibebankan kepada customer.
Titik berat strategi untuk memenangkan persaingan yaitu pada usaha-usaha untuk menghilangkan non-value added activities. Non-value added activities merupakan aktivitas yang tidak seharusnya menjadi beban customers, sehingga seharusnya dihilangkan dari proses/aktivitas. Dengan demikian, manajemen memerlukan informasi biaya penuh yang dikaitkan dengan berbagai aktivitas untuk mempertahankan dan memperbaiki mutu layanan agar sesuai dengan mutu yang diharapkan oleh customers sebagai pemakai layanan/produk.
5. Mutu Pelayanan/produk. Agar customers terjamin hanya akan dibebani dengan biaya yang wajar, maka perusahaan harus senantiasa melakukan penyempurnaan aktivitas secara berkesinambungan (continual improvement) yang digunakan untuk menghasilkan layanan. Pengumpulan informasi biaya penuh masa lalu ditujukan untuk memberikan kemudahan dalam menghilangkan berbagai pemborosan yang terjadi dalam aktivitas untuk menghasilkan layanan. Ukuran mutu yang digunakan ditetapkan berdasarkan empat perspektif, yaitu kualitas dan kapabilitas personal, kualitas proses produksi/layanan, dan kinerja keuangan.
Didasarkan pada suatu anggapan bahwa organisasi pada hakikatnya adalah sekelompok orang yag memiliki ketergantungan satu dengan lainnya, yang secara bersama-sama mefokuskan usaha mereka untuk mencapai tujuan atau tugas tertentu yang telah disepakati.
C. Kesimpulan
Jika kualitas personal atau sumberdaya manusia telah ditingkatkan melalui pembangunan human capital, langkah selanjutnya adalah memanfaatkan human capital tersebut untuk membangun organizational capital dengan mendesain dan mengoperasikan organisasi dan proses yang cost effektive yang diintegrasikan dengan upaya menghasilkan value bagi customer. Melalui organizational capital, human capital dimobilisasikan secara sinergistik untuk menghasilkan value bagi customer yang pada akhirnya secara sendiri-sendiri atau bersama-sama akan mewujudkan kinerja keuangan jangka panjang.
Langganan:
Postingan (Atom)